藥企外包之路真的光明嗎？

爲了規避風險，雙方協商約定只要出現不合條約的情況隨時可以終止合作，至於外包公司則可以獲得銷售增長的一定提成。

外包·提醒

醫藥領域的外包業務目前多數發生在藥品研發領域，並且基本是國外製藥巨頭向中國的一些研發機構轉移藥物研發外包業務，像諾華製藥、葛蘭素製藥和輝瑞製藥等，儘管醫藥外包業務在歐美髮達國家早已盛行，但至目前爲止中國藥企將自己的OTC業務銷售管理外包，華南藥業是第一個吃螃蟹者。

據統計，2003年全球製藥公司新藥研究工作的外部採辦業務價值高達20多億美元，業務的承包商主要是一些美國的專業技術公司。到2007年，這部分業務的價值預計將達到60億美元。越來越多的跨國公司包括諾華，施貴寶，禮來等開始將自己的部分研發工作外包給東歐諸國及印度。近期的各種動態表明，在新興的製藥業外包浪潮當中，中國的醫藥產業正在迎來又一個機遇。

跨國醫藥企業紛紛將製藥鏈條上的研發、製造等環節“外包”給中國企業，無疑會加速我國醫藥產業的市場化和全球化進程。通過與西方這些企業的合作及承接其部分業務，可以學習到研發與製藥過程中如何節約成本，如何有效管理等所欠缺的內容。從長遠來說對於優化我國醫藥產業結構，提高我國醫藥產業的競爭力是大有裨益的。

外包·原因

目前大部分OTC藥企在終端上都下足了功夫。不是拉攏營業員，就是推出回扣政策，吸引零售店採購自己公司的產品，同時還對軟硬終端進行包裝，少數醫院以提成爲由頭，促進醫生多銷產品，爭奪市場份額。

華南藥業集團將其OTC銷售管理全部外包，原因在於公司旗下衆生丸等產品在全國銷售量的持續增長，原有的OTC銷售隊伍不足日漸成爲制約產品進一步發展的瓶頸。公司原有的OTC銷售網絡主要侷限在廣州，而且僅幾十人，遠遠不能滿足打開全國市場的需要。

無憂諮詢公司除了在行政管理、日常工作、終端促銷等方面做出管理方案，對華南藥業的員工進行OTC的專業培訓外，更爲關鍵的是在人力資源管理方面爲其提供幫助，包括如何設立隊伍組織架構、如何建立人員考評標準、如何暢通人員晉升通路等。外包的隊伍將與原有的其它部門一起進行市場拓展，如與市場部進行協商，策劃並執行一些促銷活動方案。華南藥業幾個核心產品2004年OTC的銷售額大概是6000多萬元，外包後要求合作者做到一個億的銷售額。

外包·嘗試

外包銷售，在傳統意義上被看成是一種高風險的嘗試。

很難想象，像GE、IBM、SBC通訊公司和UPS這樣的跨國巨頭，現在開始採用外包銷售的方式來銷售它們的產品和服務。

把某些業務功能外包出去，一直是一些公司降低成本、增強核心競爭力的重要手段。但把銷售這樣至關重要的商業職能外包出去，對許多公司來說，是很難想象的。銷售外包已經成爲一種趨勢，但不一定適用每個公司。應該考慮如何賣掉產品(典型的外包工作最好是用於那些銷售週期比較短的產品)以及有意願與分支公司形成真正的夥伴關係。當然，他們在做出外包的決策前也應該仔細地評估其銷售目標。

對於銷售是核心業務的醫藥企業來說，這種方式絕非長久之策。因爲醫藥企業的銷售隊伍需要有相當高的忠誠度，這就需要企業文化做支撐，在借來的專業隊伍指導下，短期的效益顯而易見，但是從長期來看，如果沒有建立起有自身特色企業文化的銷售隊伍終究不牢固。

對於一個促銷決策來講，將公司實際的銷售掌控在一個外部組織手中，無疑是一大問題。這就是爲什麼任何一個經理人第一步要仔細評估公司需求，同時採用外包銷售模型評估成功可能性的原因之所在、迫切性之所在。

那麼，我們就可以爲“外包”機遇到來時能分得一杯羹而沾沾自喜嗎?答案是否定的。稍加留心便會發現，這杯羹其實是殘羹冷痔，是別人討厭到極點後所拋棄了的“尤物”。爲什麼這樣說呢?事實上，西方醫藥企業之所以將研發與製造中心移向中國，其實是迫不得已。歐美髮達國家開發一個新藥通常需要花費7-10年時間和超過8億美元的費用，他們受不了這麼高的開發成本，所以把眼光投向了中國，因爲中國的人力資本相當地“便宜”。他們通過外包可以把成本給降下來，節約下來的資金繼續用來開發具有暢銷藥潛質的藥品。

我們更應冷靜下來思考兩個不容忽視的問題。其一，在發達國家醫藥企業 “外包”業務給我國企業的過程中，我們其實幾乎學不到什麼實質性的東西，因爲醫藥配方一類的“真功夫”作爲企業專利的一部分，是屬於核心機密內容的。即便是雙方深入合作，我們能學到的也不過是一些小型的、技術門檻比較低的工藝。

其二，也是最重要的，我們承接的研發、製造等業務在西方醫藥企業整個業務流程鏈條上處於什麼樣的一個位置?我們成天興奮地爲中國是“世界工廠”而自豪，殊不知研發、製造等業務只是整個鏈條中價值最低，利潤最少的部分，真正具有潛力暴利可圖的市場營銷、品牌運營等流程是與中國企業絕緣的!

由此我們漸漸弄清了，他們外包業務給中國，其實是“一藥三效”，一是達到了降低其人力成本的目的，二是把醫藥鏈條上最沒價值的部分給甩了出去，甩給了中國醫藥企業，三是通過與中國企業的合作，可更快更好地瞭解中國市場，並且一旦新藥研製完成，便能借助中國醫藥企業在國內相對完善的營銷渠道，迅速將藥品送達終端消費者手中。令人心寒的是，我國很多本土企業通過與外企合作，不但沒有達到提升自己的實力及跨國經營的目的，反而開始爲產能過剩和利潤日趨微薄頭疼，繼而是我國的本土市場逐步喪失競爭優勢，直到許多曾經強勢的本土企業倒閉或被外資收編!

所以，當我們面對全球製藥業“外包”浪潮的時候，別高興的太早了，也不要“打腫臉充胖子”，而應認清其 “迷魂藥” 的本質，初嘗有甜頭，不警惕就有可能留下巨大隱患。要謹防我國製藥業在全球一體化進程中充當“空虛”的“世界工廠”角色，我們不能再做醫藥行業的“芭比娃娃”，而應提前準備，做“自己的主人”。要達到這一目的，我國醫藥企業至少應從三方面努力。一是找準自己的定位，專注於某一領域的研究，並且注意通過產業集羣等形式與國內的兄弟企業資源共享，降低成本，提高效率，優勢互補，只有這樣纔有可能形成自己持續而獨特的競爭優勢。二是加大在研製新特藥等具有巨大市場潛質藥品上的投入，開發自己的優勢產品，並最終做成品牌。三是要引起人才，注重藥品上市後分銷渠道建設、完善及品牌塑造、維護、創新等方面的戰略部署與管理，唯有如此，我們才能在醫藥產業全球化進程中從容地“與狼共舞”，與之對弈而不是被其利用。